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Linealidad de la producción: eliminar el «síndrome del palo de hockey»

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¿Por qué es tan importante la producción lineal? Es simple; «¡Es donde está el dinero!» La chatarra, la reelaboración, las horas extraordinarias y la mala calidad son costos sin valor agregado que aumentaron en función del famoso «Síndrome del palo de hockey». Es decir, a medida que retrasamos la finalización de nuestro cronograma de producción hacia el final del mes (o peor aún, hasta el final del trimestre financiero), se ejerce una presión tremenda sobre la fabricación que produce un caos en el taller que genera una cantidad significativa sin valor agregado. costo. Por lo general, terminamos haciendo el plan de producción y el pronóstico financiero porque los «Caballeros de brillante armadura» llegan con una actuación heroica de última hora. ¿Pero a qué precio? Algunas empresas en realidad renuncian a entre el 10 y el 20 % de sus márgenes de beneficio potenciales porque han desarrollado y fomentado un equipo de fabricación que perpetúa el «Síndrome del palo de hockey».

Las empresas que continúan viviendo con el «empuje» de fin de trimestre nunca alcanzarán su pleno potencial de crecimiento y ganancias. ¿Cómo suaviza los cronogramas y logra una producción lineal? El desafío está en cómo mantener la presión diaria en la ruta crítica del cumplimiento del cronograma. Necesitamos tener la visibilidad de todas las tareas e hitos críticos desde el primer día del trimestre y crear conciencia y compromiso en el equipo para su logro oportuno. Nuestro equipo de fabricación debe volverse sensible y proactivo en la ejecución de los primeros detalles de la planificación de la producción y debe aprender a aplicar su creatividad y energía en un estilo lineal. Sin duda, la planificación y la ejecución por adelantado pueden generar resultados de fabricación sorprendentes y conducir a una rentabilidad más allá de las expectativas.

El gerente de producción más efectivo que he conocido usó una enorme pizarra magnética para programar los detalles de la planificación de la producción y monitorear la linealidad de la producción. Un enfoque temprano en los detalles, las acciones correctivas y la planificación de la recuperación fue su estilo de gestión. Mantendría reuniones todos los días temprano en la mañana para registrar el progreso de ayer en el tablero magnético y establecer los desafíos diarios. Era un experto en la dinámica de equipos y su gente siempre sabía lo que tenía que hacer y siempre se les proporcionaban las herramientas para realizar el trabajo. La combinación de la pizarra magnética, las reuniones matutinas y sus habilidades de dinámica de equipo hicieron de este gerente de producción un líder eficaz y un experto en lograr una producción lineal.

Hoy en día, muchos gerentes de producción todavía están tratando de resolver su problema de producción lineal mediante la búsqueda de una solución de software de computadora sofisticada. La mayoría de las empresas ahora utilizan sistemas de fabricación MRPII/ERP para controlar sus entornos de producción. Estos sistemas no brindan un enfoque en los detalles, las tareas iniciales y los hitos que son críticos para la producción lineal y, en consecuencia, no han presentado una solución al «Síndrome del palo de hockey». Por otro lado, el uso de una pizarra magnética antigua en esta época de sofisticación informática puede no ser una alternativa aceptable. Una buena compensación podría ser desarrollar una hoja de cálculo de computadora simple especialmente diseñada para planificar hitos de producción críticos y para medir/monitorear la linealidad de la producción.

Usando este programa diario como la «biblia», el siguiente paso sería volver a capacitar a los «Caballeros de brillante armadura» para cambiar gradualmente su paradigma de fabricación de «combate de incendios» al final del trimestre a la resolución proactiva de problemas diarios.

Finalmente, es importante diferenciar entre linealidad de envío y linealidad de producción. En una empresa de fabricación de dispositivos hechos a la medida que crea un inventario sustancial de productos terminados y en empresas de fabricación de equipos de capitolio de alta ingeniería, las dos medidas de linealidad no serán iguales.

La linealidad del envío puede ser más una función de las reservas de Ventas y la preferencia del cliente que una producción no lineal. En consecuencia, la medida de la linealidad de la producción debe desarrollarse para medir el rendimiento del proceso de fabricación y no verse influida por las reservas de ventas o los retrasos en los envíos relacionados con los clientes.

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